Wer braucht schon eine Prozess-Landkarte? – Die Geschichte einer Erfahrung!
von :Die in diesem Artikel dargestellte Situation beschreibt ein sehr einfaches Beispiel, welche Probleme und Fragestellungen bereits am Beginn der Beschäftigung mit Prozessen und Prozess-Management auftreten können!
Ausgangspunkt der Diskussionen bei einem Kunden war eine vorhandene IT-Prozess-Liste – ca. 20 Hauptprozesse. Für die Verwender war diese Liste zu wenig transparent, nicht übersichtlich und damit nicht verwendbar!
Eine vorab (mit anderen Teilnehmern) bereits erstellte Prozess-Landkarte – dargestellt als sog. „Prozess-Haus“ – wurde in der ersten Abstimmung abgelehnt – weil zu kompliziert. Nun da das Team sich intensiver mit den einzelnen Prozessen beschäftigte, entstand die Erkenntnis, dass eine „normale“ Prozessliste eben zu wenig Übersicht bietet. Die Entscheidung viel wieder auf die ursprünglich abgelehnte Prozess-Landkarte.
Gleiches geschah mit der eindeutigen Prozess-Nummerierung. Zuerst hieß es: „Das brauchen wir nicht! Das verringert die Übersichtlichkeit!“ Bei der weiteren Arbeit mit den Prozessen fiel aber plötzlich auf, dass eine eindeutige Identifikation und Sortierung der 20 Prozesse durchaus hilfreich sein könnte.
Eine interessante, nicht sehr überraschende, aber durchaus verbreitete Situation!
Die Erkenntnis zur Verwendung einer Prozess-Landkarte
Einer der ersten Schritte im Rahmen eines Prozess Management Projektes bzw. beim Einstieg ins Prozess-Management ist die Schaffung von Transparenz über die Themen, dh. “Um was geht es?” – “Welche Prozesse sind für uns relevant?” etc. Allein durch die gemeinsame (!), teambasierte Erarbeitung der Prozess-Landkarte wird ein Diskussionprozess angestoßen, der Basis für die weiteren Aktivitäten ist.
Ein Vorgeben oder Verwenden von Standard Prozess-Übersichten muß an der zu geringen Identifikation des Teams mit dem Ergebnis scheitern!
Auch wenn die Aufwände zur Erarbeitung einer Prozess-Landkarte oftmals angezweifelt werden, so zeigt das Beispiel doch, wie wichtig diese Teamerlebnis über die Zeit ist.
Die Erkenntnis für die Beratung
Das operative Management von Prozessen – auch in der einfachsten Ausprägung, wie hier beschrieben – muss sich an den Menschen orientieren. Hochtrabende Modelle und komplizierte Designs helfen – insbesondere am Anfang – nichts, wenn die Betroffenen diese nicht selbst erarbeiten können bzw. die Problematiken des BPM selbst erleben.
Erst durch die konkrete Frage, “Wie kann man Prozesse sinnvoll organisieren?”, entsteht die Notwendigkeit für einen Ordnungs-Rahmen (siehe Prozess-Haus) oder eine Prozess-Nummerierung. Externe Berater tun gut daran solche Aspekte transparent darzustellen bzw. direkt erlebbar zu machen. So lässt sich die Umsetzung und die Annahme neuer Methoden und Werkzeuge einfacher und vor allem nachhaltiger realisieren.
Die alte Beraterweisheit gilt: “Beteiligte mit einbeziehen und zu Betroffenen machen!”
